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免费论文网> [管理科学][战略管理]基于定位－－切割的解构主义营销思想

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论文编号： lw200810071351157678

论文题目： [管理科学][战略管理]基于定位－－切割的解构主义营销思想

论文作者：佚名

论文属性：学术论文

论文语言：中文

登出日期： 2008-10-07

字数： 4049

源程序：无

点击率： 99

价格：免费论文

论文大纲，目录

关键词搜索： 基于定位 切割 解构主义 营销思想

“一直以来，定位（positioning）是战略的核心。”迈克尔*波特在《什么是战略》一文中这样说。关于“定位”一词，这是1969年由杰克*特劳特和里斯第一次在商业实践中提出，指企业必须在外部市场竞争中界定能被顾客心智接受的定位，回过头来引领内部运营，才能使企业产生的成果（产品或服务）被顾客接受而转化为业绩。营销管理大师菲利普*科特勒在1970年最先将“定位”引入到营销中，作为4P之前最重要的另一个P，以引领企业营销活动的方向；随着竞争的日益兴起，迈克尔*波特于1980年将定位引入到企业战略，作为战略的核心，开创了竞争战略。

　　《什么是战略》一文被称之为世界“管理史上的经典之作”绝非夸张之语，原文刊于1996年11-12月号的《哈佛商业评论》，这是迈克尔*波特在《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》三部曲之后，对“战略”的总结性论作。该文的核心论点-指出运营效益和战略是企业取得卓越绩效的两个关键因素，人们未能分清两者的区别，致使竞争力和利润不彰；真正的战略，应以竞争性定位为核心，对运营活动进行取舍，建立独特的配称。　　

　　对“运营效益”和“战略”的厘清

　　什么是“运营效益”，什么是“战略”？一般情况下，好象这是个不容易混淆的问题，但是往往有将两者混为一谈的，典型如国际著名战略管理咨询公司麦肯锡。波特不客气的指出麦肯锡一直持续地运用标杆法-麦肯锡最核心的“战略方法”，具体做法有二：对比领先公司，体检企业不足之处，作出仿效改善；针对企业不满之处，列举业界先进做法，进行仿效学习才能达成最佳实践；它们必须积极采用外包，以获得更高的效率；它们还必须培养若干核心竞争力，才能领先于竞争对手。当然，波特对这样的“战略方法”给予了充分的否定，说“上述信条都是危险而错误的，它们正在导致越来越多的企业走上相互摧毁式的竞争之路。”

　　“管理工具取代了战略。”可以这么说，这是众多企业分不清“战略”和“运营效益”的根本问题。波特指出，运营效益意味着在进行相似的运营活动时，企业比竞争对手做得更好。运营效益包括但不仅限于效率，它是指任何数量的可以使企业更好地利用其投入的做法，比如减少产品的次品率或以更快的速度开发更好的产品。相比之下，战略定位（strategic positioning）则意味着进行不同于竞争对手的运营活动，或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动。这就是说，相对于战略定位而言，运营活动不具有独特性反而更具可复制性，即使是各个企业之间在成本或价格上有所差异，也都是它们持续不断的以成百上千项运营活动（管理工具）带来的。由此观之，波特得出了这样的结论，“运营活动就是竞争优势的基本单位。”

　　在对以麦肯锡为代表的著名咨询公司的案例考察中我们不难发现，企业在运营效益上的持续不断的改进，充其量是企业获得了出色的盈利能力的条件之一但不是充分条件，因为，任何最佳实践都会被迅速模仿，不管它是新技术、新管理、新设备以及满足客户需求的服务方式。另一方面，竞争趋同也使改善运营效益大打折扣，标杆法就是一个显而易见的例子，特别在中国，看上去这已经是企业做大做强的不二法门，结果却以二流角色成为榜样企业的笑柄。

　　所以波特深刻地指出，许多企业十多年间在运营效益上得益后，如今正面临收益递减的处境。持续改进的概念已深深烙在了管理者的脑海中。但是，实现持续改进的工具却在不知不觉中将公司拉向模仿和趋同。渐免费论文网【http://www.51lunwen.net】渐地，管理者就让运营效益取代了战略，其结果就是竞争各方的综合收益为零，一家正收益必有他家负收益相抵的零和竞争（zero-sum competition），价格上不去或者不断下跌，以及成本压力，进而危及企业投资长期业务的能力。

　　战略定位的三个基点

　　在具体操作上，迈克尔*波特对战略定位给出了三种不同的方法。

　　基于品类的定位（variety-based positioning）-基于产品或服务品类的切割而不是基于客户细分。很显然，基于品类的定位有一个事先占位的优势。比如，可乐是什么？在大多数人的心智里，“可乐”不是碳酸饮料，而是“可口可乐”；英特尔是什么？英特尔就是“微处理器”；沃尔沃是什么？沃尔沃就是“安全的汽车”。难道百事可乐不是可乐吗？微处理器仅仅只有英特尔一家吗？别的汽车就不安全吗？不，是因为前者率先去基于品类而定位，它所致力开创的品类就是它的定位，它获得的成果就是顾客首选，反之，模糊的定位将付出更多的代价。海尔是冰箱吗？那它的洗衣机、空调、电视、手机甚至药品是怎么回事？尽管海尔目前在中国来说是成功的企业。

　　基于需求的定位（needs-based positioning）-满足某类特定客户群的大部分或所有需求。这和瞄准某个客户细分市场的传统概念相接近，任何客户群都会有不同的需求，而一套与竞争对手不同的运营活动能够最佳地足这些需求时，基于需求的定位必然成立。有些客户群总是与众不同，对价格更敏感，对产品更挑剔，需要特别的信息、服务和支持，那么，戴尔代表“直销电脑”，沃尔玛就是“天天低价”，安利则坐享“传销”这个称号。否则，戴尔和IBM、沃尔沃和奔驰、安利和宝洁还有区别吗？

　　基于接触途径的定位（access-based positioning）-依据不同的接触途径细分客户。虽然这些客户的需求是相似的，但是接触他们的最佳运营活动配置具有竞争差异性。不过，这种战略定位不仅少见而且难以理解，波特举了一个美国卡麦克院线的例子。卡麦克院线只在人口不到20万的小城镇运营电影院-它的定位就是“镇级院线”，区别于市场中的城市院线定位于镇级，形成独特的运营活动（基于接触途径的定位，经常表现为地理及人口概念的划分）。在规模如此之小且不能承受大城市票价的市场中，卡麦克居然实现了赢利-那就是通过一套能实现最低成本结构的运营活动。

波特指出，无论定位是基于产品品类、客户需求、接触途径还是这三者的综合，它都需要一系列针对外部市场竞争而特别设计的内部运营活动与配套。因为定位是什么取决于供应方行为，或者说取决于运营活动的差异，而非需求或者客户方差异，特别是基于基于产品品类和接触途径的定位完全不依靠任何客户差异。

　　现在就可以回答“什么是战略”这个问题了。波特给它定义为“战略就是形成一套独具的运营活动，去创建一个价值独特的定位”。如果只有一个理想定位，企业无须战略，只须发现并抢占这个定位。波特说，“战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动。”　　

　　关于“配称推动竞争优势和可持续性”

　　运营效益涉及的是单项活动如何实现预期，而战略则是运营活动的整合，这就是配称（fit）-配称才是竞争优势的核心要件。波特说，“最有价值的配称还是那些只适用于特定战略的配称，因为它能增强定位的独特性，并放大取舍效应。”

　　波特将本文来自：免费论文网 [http://www.51lunwen.net]

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