摘　要:文章分析了企业流程再造的管理瓶颈问题,提出了突破该瓶颈的有效对策———向流程企业转型,并阐述了流程企业的基本内涵,流程管理系统的基本架构以及实施转型所需的组织变革。

 

关键词:企业流程再造　管理瓶颈　流程企业　流程管理

 

企业流程再造是20世纪90年代以来广泛探讨的一个管理课题,自美国学者哈默和钱佩在其著作《再造公司》一书中提出企业流程再造(Business Process Reengineering,简称BPR)的理论框架,BPR为企业的组织运营模式开启了一个崭新的思路。BPR的基本内涵是对企业的业务流程作根本性的 思考和彻底重建,其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善,使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。但是在 BPR的具体实施过程中往往不可避免会遭遇到管理瓶颈,使得BPR所实现的水平整合流程与企业传统的垂直管理系统势不两立,也使企业流程再造的效用大大降 低。不过,令人欣慰的是,近年来,一部分企业通过实施从流程作业企业向流程企业的转型,不但实现了从流程重新设计到流程管理的跳跃,而且有效地突破了 BPR的管理瓶颈,大大提升了BPR的整体效用。
一、 流程企业的基本内涵
流程企业的基本内涵是指在重新设计业务流程的同时根本性地改革 企业的组织与管理系统,使企业在拥有核心流程的同时具有和谐的而不是对抗的组织机构与管理系统,真正实现基于流程的全新运作和管理模式。从流程作业企业向 流程企业的过渡要经历一系列的组织与管理变革,这些变革包括:委任一些最好的管理者,让他们充当“流程所有者”,并授予他们对工作和预算的真正权威;将衡 量系统的焦点由经营单位绩效转变为流程绩效,员工报酬的高低和晋升的机会取决于流程绩效;改革指派和培训员工的方式,强调整个流程而不是狭窄的工作任务; 对企业文化进行根本性的变化,强调超越部门和等级的团队工作和顾客意识。
创建一个流程企业是一个浩大而复杂的工程。传统的组织单元本能地对整合的 流程怀有敌意,视其为对他们权力的威胁。因此组织和管理结构必须予以根本性的改造和变革。值得注意的是,这并不意味着将现有的垂直管理系统中的业务单元统 统予以抛弃,因为即使是在关注流程的企业中,垂直管理系统中的业务单元继续扮演着重要的角色,而是意味着水平的流程和垂直的组织与管理系统必须共存,不仅 仅是和平共处而是达成密切合作。企业不但需要重新分配其管理责任,它还需要更新基本管理系统,甚至它的企业文化以支持新的力量平衡。
二、 流程企业与流程作业企业的区别
流程企业与流程作业企业的区别主要表现在以下几个方面:
1. 流 程所有者:新的管理角色。流程企业与流程作业企业最明显的差异在于流程所有者的存在。流程所有者作为对独立流程负有端到端责任的高级管理者,是企业以流程 为核心的生动体现。为了获得成功,流程所有者必须对流程设计、流程绩效衡量以及执行流程的前线工人的培训具有真正的责任和权力。流程所有者不能仅充当过渡 时期的项目管理者,只有在新的流程设计被发展和应用时发挥作用。流程所有者必须是一个永恒的角色,其原因有二:第一,流程设计需要随着企业情况的变化而不 断演变,并要求由流程所有者来指导这种演进。第二,缺乏强有力的流程所有者的影响,传统的组织结构势力就会卷土重来。
流程所有者的诞生对于绝大多 数企业而言是一场巨变,因为它将工作管理与人员管理予以分离。传统上,一个区域或者职能经理,同时监管工作和做工作的人员。在流程企业中,由流程所有者对 流程的实际执行情况负责,而从事流程作业的各种人员仍然由他们业务单位的主管负责管理。这种权力分割对于绝大多数经理人员而言是不可想象的,但是当今确实 有企业将其付诸实施,并受益匪浅。
2.管理风格的变革。流程企业所涉及的管理变革并非只是设立一些管理新职位和重新安排一下责任那么简单。这场管 理变革不但带来了管理结构的改变,更重要的是还涉及到管理风格的变化。一是管理者之间的互动的变革;二是管理者与员工之间的互动的变革;三是管理幅度的拓 宽,管理层次的减少;四是管理者角色的变化。总的来说,传统的管理风格在流程企业中已经没有一席之地了。管理者不能只一味地发号施令,他们必须学会协商和 合作。任何一个希望将自己塑造成流程企业的公司需要充分理解在管理风格上所需的变革以及其对于人员配置和培训的暗示。