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论质量职能设计的经济绩效原则
时间:2013-10-17 浏览次数:1196次 无忧论文网
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质量职能设计是建立质量管理体系的重要内容,是贯彻ISO9000系列标准的基础性工作。质量职能设计是否合理,对质量管理体系的运行、保持和持续改进有着重要的作用;因此企业在进行质量职能设计时,必须围绕质量职能的有效性、以获得良好的经济绩效为目的,进行精心策划。然而不少企业在建立质量管理体系时,没有质量职能设计足够的重视,致使质量职能配置失当,质量管理体系无法有效运作,最终导致企业质量管理体系的低效率,企业的经营业绩无法实现。为此,本文将在分析当前质量职能设计中普遍存在的问题的基础上,论述经济绩效在质量职能设计中的重要性,并对最高管理者的质量职能进行初步探讨。

1 质量职能设计中存在的问题

质量职能应该如何设计,没有现成的公式可循。但根据笔者多年的咨询、审核经验,以下几种职能设计往往影响质量工作的开展,降低了质量管理体系的效率和有效性。

1.1 授权不足

如有的企业的管理者代表,没有得到应有的授权,凡事都要请示最高管理者和/或其他副总经理,管理者代表根本算不上一个管理职位,不能及时有效地开展工作。有的企业的内审员,到部门或基层审核得不到充分授权,工作畏首畏尾,查不出问题,就是查出问题来,也要看部门领导的脸色办事,否则今后就很难在这个企业生存。

1.2 照抄照搬

照搬标准条款或照抄其他企业的文件,造成职责陈述不清,职位边界模糊,工作人员不知道该干什么。

有的企业质量职能未进行认真的策划和精心的设计,造成机构重叠,同时设有质检处、质管处和“贯标办”或“9000办”等部门,这些部门之间的工作界面不清楚,造成工作推委。还有的采购、进货检验、原料仓库管理、进货不合格品处置等涉及部门太多,文件对各部门之间的接口和沟通规定得不清楚或根本没进行规定,操作难度就比较大。笔者认为,同一种工作,涉及的部门越少,职责边界越清楚,效率就越高。这样就可以减少协调、应酬等非增值性过程,节省用在协调和沟通上的资源,提高质量管理体系的有效性和效率。 

有的质量职能的设计者为了“提高效率”,根本不去征求企业管理者的意见,照猫画虎,把A企业的组织机构和职能分工照搬到B企业,B企业的管理者也未进行认真的审阅,结果在一个食品企业的质量管理处还规定了“对特殊过程进行控制,如:热处理、电镀等”等风马牛不相干的职能描述。

有的质量职能的设计者照搬照抄标准条款,不结合企业的实际,不考虑如何操作、如何测量。如有的企业在企管处职责中规定“利用质量方针、质量目标、审核结果、数据分析、纠正和预防措施以及管理评审,持续改进质量管理体系的有效性”,完全照抄标准,至于这个企管处如何去运作,审核人员如何取证,职能的设计者考虑的就显得不足了。有的职能设计者或文件编写人员还认为这是一条经验,归纳为“当手册难写时,就抄标准,气死审核员”。审核员是不会气死的,反而应该为这样做的企业担心,为这样做的职能设计者或文件编写人员担心,这样的职能设计对企业有什么用?长此下去,这样做的职能设计者或文件编写人员会不会丢掉饭碗。

1.3 职能太专,涵盖面太小

有的企业,原来就设有企管办、质检处、质管处等质量管理部门,在建立质量管理体系中,为了表示对质量体系工作的重视,在原有组织结构的基础上,又设立了专门的“贯标办”(有的称为“9000办”)。这样的质量职能设计其业务涵盖面太小,只需一段时间,工作人员便能够学会一切了,平时不内审也不外审,他们无事可干,不免会转而失望,造成对工作的敷衍。更有甚者,无事生非,在组织内造成内耗,影响质量工作的开展。我们有的企业成了质量管理体系审核员的培训基地,自己培训了审核员,又使这些人员工作涵盖面太窄,不发挥他们的作用,迫使他们跳槽,为咨询机构和/或审核机构培训了一大批人才,奉献到是奉献了,但是这种奉献对企业本身有什么效益呢?

1.4 职能交叉、职责不清

部门之间的职责相互交错,造成工作推委扯皮,设计的质量职能决定了管理人不能专心工作,而是忙于协调。

如有的企业设有设计开发部、技术科、工艺科,在文件中对于同一种工作一会到设计开发部,一会到技术科,一会又到工艺科,实际运作起来很难控制。更有甚者,同一种工作几个部门负责,造成该项工作无主管部门,大家都管、大家都不管的局面。 

1.5 用人不当、难负其责

质量职能的设计需要根据因事设岗、因岗择人的原则,对每个质量岗位选择合适的有能力胜任的人员。但在一些企业,有的质量职衔成了对员工奖励的礼物。如有一家企业的一位工程师已经60多岁了,可能原来对企业的建设作出了较大贡献,自己又不愿意退休,该企业总经理就任命他当管理者代表,作为对他的一种奖励或安慰(或福利),使其成为副厂级干部,但是由于这个工程师年事已高,对新的管理理念接受较慢,其他管理人员又不服气,该企业的质量管理体系就运行得不是很理想。

质量管理工作是一项实践性很强的业务工作,其职能是对质量工作的一项责任,这种责任不能当作福利随意发给一个人。

2 质量职能的设计要服从“经济绩效”这一根本目的

现代管理之父杜拉克指出:任何一个机构的存在,系为了一定的宗旨(purpose)及使命(mission),及一定的社会功能。以企业而言,这就是所谓的“经济绩效”。企业不同于其他组织,只有企业才以“经济绩效”为使命,企业为追求“经济绩效”而存在,可以说正是企业的定义。

2.1 服务于经济绩效—ISO9000标准的要求

企业为什么要采用ISO9000标准呢?企业为什么要花费宝贵的资源建立和保持质量管理体系呢?有的企业管理者并不是很清楚,与企业的高层领导座谈时,许多企业领导人总是设法绕开“经济绩效”这一企业的根本使命,总是讲一些在专家指点下形成的套话,听起来似乎很符合标准要求,实际上忽视了企业的根本目的。质量必须为企业的根本宗旨和使命服务,这是一个基本原理和不争的事实。在建立和运行质量管理体系时,质量职能的设计应该体现这一原则。有人对这一点认识不足,认为“有效性和效率”仅仅是ISO9004的要求,企业在按照ISO9001标准建立质量管理体系时没有必要考虑这些问题。有的把拿到证书作为唯一目的,甚至于规定在“某某展销会以前一定拿到证”,在这种急于求成的思想引导下,再加上一些管理者习惯了“大干快上”的领导方法,质量管理体系的根本目的也就渐渐模糊了,质量职能的设计也就扭曲了。
我们要正确全面地理解ISO9000标准,以“经济绩效”为使命也是这个标准的要求,ISO9000:2000标准2.7.1条款“文件的形成本身并不是目的,它应是一项增值的活动”。ISO9001标准是对质量管理体系的一个最基本的要求,虽然这个标准没有包括有效性和效率的,但是标准仍然提出了相应的要求,如5.6.2条款对管理评审要求“确保其持续的适宜性、充分性和有效性”,对管理评审输入的要求包含“过程的业绩和产品的符合性”;8.1条款要求测量、分析和改进,“持续改进质量管理体系的有效性”。

2.2 经济绩效—判断质量管理体系是否合理有效的依据

采用ISO9000标准建立质量管理体系是企业重大战略决策的组成部分,对企业的发展有非常重要的影响,绝对不能把企业以“经济绩效”为使命的宗旨弃之不管,而仅仅去追求所谓的时髦术语和证书。在建立、实施和保持质量管理体系的各个过程中企业的领导者做出任何一个决定,采取任何一个行动时,都必须把以“经济绩效”为使命摆在首位,任何一个过程,只有在它产生了经济效果时,它才有存在的价值,才具有权威性,如果不能产生出经济效果来,它就是失败了。以“经济绩效”为使命与以顾客为关注焦点是统一的,是相互补充、相互协调的,是一个事物的两个方面,绝不应把它们对立起来。试想,任何一个企业,如果不能以顾客愿意支付的价格向顾客提供产品和/或服务,它还有什么存在的价值呢。股市中有一句名言“业绩是股市永恒的主题”,那么质量管理体系的永恒主题也应该是“业绩”。

围绕以“经济绩效”为使命这一根本目的,再来策划质量管理体系、分析和确定过程;再来设计质量管理体系的职能,许多问题就会迎刃而解。许多花架子就可以减少,许多冤枉钱就可以少花,质量管理体系才能真正起到它应有的作用。

3 最高管理者的职能设计

最高管理者的质量职能设计是企业质量职能设计的最重要内容。2000版ISO9000标准为最高管理者规定了更加明确的职责(详见ISO9000:2000标准2.6条款),这些职能,是现代管理理论的总结。对此,在建立质量管理体系时应认真分析、精心设计,使最高管理者的职责更加清楚,边界更加清晰。

3.1考虑质量管理原则的各项要求

依据质量管理原则的各项要求进行职能设计时往往是建立质量管理体系的薄弱环节。有不少从事质量体系工作的人员,并没有充分认识到“八项质量管理原则”的重要性,只是把它作为一种理念来处理,使其成为空中楼阁。八项质量管理原则是质量管理实践经验和理论研究的总结,是组织管理的普遍原则。八项质量管理原则是为最高管理者制定的,“最高管理者可以运用这些原则,领导组织进行业绩改进”。因此在设计最高管理者的职能时,应该考虑质量管理原则的要求。

当然,ISO9001标准并没有要求在最高管理者的职能中规定这些原则,但是最高管理者应该运用质量管理原则作为发挥其职能的基础,在最高管理者的职能设计时应考虑质量管理原则的要求。

3.2 确定企业的质量使命

最高管理者应审慎地分析和确定企业的质量使命。包括:制定质量方针,决定是否采用ISO9000标准,确定质量管理体系的范围,制定、发布和评审质量体系文件(至少包括质量手册)、进行管理评审。

3.3 配备资源

最高管理者应确保企业可以获得建立和运行质量管理体系所必须的资源,包括:指定管理者代表,提供人力资源、设施设备、作业环境资源等。

3.4 维系各种关系

最高管理者代表企业,需处理各种关系,以便为企业创造良好的环境。这些关系包括与顾客和相关方的关系;包括考虑我国现阶段的社会情况和企业文化就质量方面的问题与主管机关、社会团体的各种正常的交流、沟通、应酬。这不是不正之风,而是企业管理工作的一个重要方面,即便是在发达的工业化国家,这种交流和沟通也是不可缺少的。

需要注意的是,有人认为:最高管理者是企业的一把手,他想管什么就可以管什么,他不想管什么就可以不管什么,因而造成对最高管理者的质量管理职能设计或界限模糊不清或范围太宽太窄。最高管理者应该从自己的工作中剔除许许多多的具体业务性工作。由于多年来形成的习惯,我们的许多厂长、经理,特别是规模较小的企业的领导,仍然习惯于事必躬亲。比如:最高管理者指定了管理者代表,但是在实际工作中,最高管理者直接管理质量体系的一些具体业务,使管理者代表有职无权,影响了管理者代表履行职责的积极性。那么如何界定什么是具体的业务工作呢,哪些工作应该从最高管理者的工作日程表中去掉呢?因为企业规模、习惯、文化不同等原因,没有必要进行统一规定,但是根据许多企业建立质量管理体系的实践,原则上,任何一件工作,如果能够由别人去做,便不应是最高管理者的工作;如果能够由操作层去完成,便不应是管理层的工作。

4 结论

质量职能的设计是质量管理体系建立中的一件大事,最高管理者、质量职能设计人员和企业各级管理者一定要充分重视,切实注意质量管理体系的经济绩效。一旦职能确定下来,各职能部门、各级工作人员,包括各级管理人员和最高管理者都必须按照设计好的职能运行、保持和改进质量管理体系。另外,正如管理学不可能成为一门精确的科学一样,质量职能的设计也不会成为精确的科学、没有固定的模式可以仿效。应根据企业规模、人员的素质和产品的差异等因素,设计好质量管理职能,以充分调动各级人员的积极性,优化资源配置,取得企业最佳的“经济绩效”。
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